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  一意孤行,听不进不同意见或劝告,从而导致了不良决策的严重后果。例如,2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时,曾聘请摩根斯坦利为投资顾问,波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法,波士顿持意见,认为风险偏大;TCL内部的两位元老级人物也对并购投票。只是当时的李东生,做大的愿望压倒了一切,他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明,这一并购不仅没有成为机会,而更多的仅仅是一种拖累。又如:2005年明基并购德国西门子手机案中,当时靠代工起家的明基,韶关市区团建公司一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此,董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感,做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎手机,韶关经验丰富的拓展公司以完善明基的产业布局。

  

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  从源头遏制问题成因,在星星之火形成燎原之势前将问题消除于萌芽之中,是将问题影响降到小,解决问题的成功的方法。提高因果分析能力,就是要管理者善于根据,找出可能导致问题产生的每一个细节,从而进行优化和改善这些环节,避免再次由此将问题扩大,并为以后的管理活动中,在同类问题的成因上提供依据,为避免同类问题的产生打下良好基础。因果分析能力是对同类型问题的预防管理。问题产生后,要根据问题现状以及已有预测问题的发展趋势,提醒相关人员在下一个可能涉及到的环节采取必要的预防措施,将问题的潜在危害降到低。趋势分析能力主要是对已产生的问题未来危害的预防管理。过程分析,就是要分析问题目前所处的发展阶段,韶关水上拓展根据不同发展阶段的特点。

  

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